Телефон: +7 981 808 4556
статья
Почему бизнес-процессы не автоматизируются?
03 марта 2021
У любого процесса есть лимитирующая стадия, самая медленная. Именно эта самая медленная стадия и определяет скорость всего процесса.
Если говорить об изменениях в организации, в частности о внедрении программного обеспечения, автоматизации бизнес-процессов, рассматривать автоматизацию как отдельный процесс, то лимитирующая стадия – это изменения, которые происходят в головах людей.
Если говорить об изменениях в организации, в частности о внедрении программного обеспечения, автоматизации бизнес-процессов, рассматривать автоматизацию как отдельный процесс, то лимитирующая стадия – это изменения, которые происходят в головах людей.
Пример 1.
Компания, торгующая химическими реактивами, столкнулась со следующей ситуацией.
Товар на складе числится, его продают покупателю, покупатель приезжает на склад, а товара нет.
Анахронизм, конечно, но учет на складе велся по старинке, на картонных карточках. Лишь один сотрудник вносил данные из карточек в 1С, когда появлялось время. Отсюда и накладки с наличием/ отсутствием товара.
Собственник решил внедрить на складе новое программное обеспечение (ПО), чтобы весь учет химикатов велся оперативно в 1С. На склад были закуплены компьютеры, установлено новое ПО. Сотрудники склада прошли обучение.
И!!! Ничего не изменилось. Учет, как и раньше, велся на карточках, а в 1С информация попадала с запозданием.
Собственник в очень «приподнятом» эмоциональном состоянии в очередной раз приехал на склад и сказал: «Даю ровно месяц! Если через месяц не будет оперативного учета, уволю сразу всех, наберу новый коллектив!»
Через месяц новая система заработала.
Компания, торгующая химическими реактивами, столкнулась со следующей ситуацией.
Товар на складе числится, его продают покупателю, покупатель приезжает на склад, а товара нет.
Анахронизм, конечно, но учет на складе велся по старинке, на картонных карточках. Лишь один сотрудник вносил данные из карточек в 1С, когда появлялось время. Отсюда и накладки с наличием/ отсутствием товара.
Собственник решил внедрить на складе новое программное обеспечение (ПО), чтобы весь учет химикатов велся оперативно в 1С. На склад были закуплены компьютеры, установлено новое ПО. Сотрудники склада прошли обучение.
И!!! Ничего не изменилось. Учет, как и раньше, велся на карточках, а в 1С информация попадала с запозданием.
Собственник в очень «приподнятом» эмоциональном состоянии в очередной раз приехал на склад и сказал: «Даю ровно месяц! Если через месяц не будет оперативного учета, уволю сразу всех, наберу новый коллектив!»
Через месяц новая система заработала.
Давайте разберемся, что же произошло. Используем для этого модель «Анализ поля сил» Курта Левина. Мне эта модель нравится своей наглядностью.
Рис. 1. Анализ поля сил.
Любое изменение, в частности, внедрение ПО, автоматизация бизнес-процессов, происходит в поле сил.
Есть силы, способствующие изменению:
И есть силы, препятствующие изменениям, это всегда пресловутый человеческий фактор:
Любое изменение, в частности, внедрение ПО, автоматизация бизнес-процессов, происходит в поле сил.
Есть силы, способствующие изменению:
- Рыночная ситуация,
- Изменения законодательства,
- Развитие технологий,
- Желание первого лица,
- И другие.
И есть силы, препятствующие изменениям, это всегда пресловутый человеческий фактор:
- Привычка выполнять работу определенным образом,
- Узко собственнический интерес,
- Влияние коллег,
- И другие.
До тех пор, пока силы, способствующие изменению, и силы, препятствующие изменениям, уравновешивают друг друга, изменения в организации не происходят.
Для того чтобы изменения произошли, нужно либо усилить давление, либо ослабить сопротивление.
Для того чтобы изменения произошли, нужно либо усилить давление, либо ослабить сопротивление.
Не будем разбираться, какая стратегия лучше, какая хуже. Обе стратегии имеют преимущества и недостатки. Какую из них использовать, зависит от сложившейся ситуации.
В приведенном примере собственник усилил давление. И это сработало. Именно благодаря усилению давления произошли изменения в головах сотрудников. Изменения, которые произошли в головах сотрудников, были самыми медленными, именно они определили скорость процесса изменений, скорость, с которой была проведена автоматизация.
В приведенном примере собственник усилил давление. И это сработало. Именно благодаря усилению давления произошли изменения в головах сотрудников. Изменения, которые произошли в головах сотрудников, были самыми медленными, именно они определили скорость процесса изменений, скорость, с которой была проведена автоматизация.
Получите 30-минутную бесплатную консультацию
У вас есть возможность задать вопросы и получить ответы на вопросы, связанные с автоматизацией бизнес-процессов в вашей организации. Просто заполните форму и нажмите Отправить.
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности.
Пример 2.
Компания по производству и продаже корпусной мебели. Стандартные симптомы: люди перегружены, «кивают» друг на друга при возникновении проблем. Постоянные «косяки» с исполнением заказов. Больше всех страдала служба доставки и сборки мебели, поскольку они в конце цепочки.
Изменения проводились по технологии ASSETS в три этапа:
Компания по производству и продаже корпусной мебели. Стандартные симптомы: люди перегружены, «кивают» друг на друга при возникновении проблем. Постоянные «косяки» с исполнением заказов. Больше всех страдала служба доставки и сборки мебели, поскольку они в конце цепочки.
Изменения проводились по технологии ASSETS в три этапа:
- Был собран коллектив, коллективу рассказали о том, как будут разрешаться текущие проблемы, какие выгоды получат компания и сотрудники от изменений,
- Сотрудники сами разработали изменения, были очень вовлечены в разработку изменений,
- Результаты изменений были зафиксированы в доработанном программном обеспечении.
- Системная карта для разделения труда и зон ответственности,
- Мозговые штурмы при разработке регламентов взаимодействия и форм документов для обмена информацией.
Во втором примере использовано ослабление сопротивления изменениям. В классике менеджмента описано пять способов ослабления сопротивления персонала изменениям. Для себя, для упрощения, я свел их к двум:
В этом примере, как и в первом, лимитирующей стадией стали изменения, которые произошли в головах людей. Разница в том, что произошло это с меньшими усилиями и потерями, как для предприятия, так и для сотрудников.
«Побочные» эффекты от использованной методики, от снижения сопротивления персонала:
- Разъяснение выгод, которые получат организация и сотрудники от изменений,
- Вовлечение людей в разработку изменений.
В этом примере, как и в первом, лимитирующей стадией стали изменения, которые произошли в головах людей. Разница в том, что произошло это с меньшими усилиями и потерями, как для предприятия, так и для сотрудников.
«Побочные» эффекты от использованной методики, от снижения сопротивления персонала:
- Руководители и сотрудники прошли обучение, полученные инструменты останутся с ними на всю жизнь,
- Разрешились конфликты в коллективе,
- Повысилась мотивация персонала.
Заключение
Собрать информацию о предприятии, сделать четкое техническое задание – это не так просто, но не слишком долго.
Доработать ПО под требования заказчика – техническая задача, с которой разработчики хорошо справляются.
Закупить компьютеры, установить на них новое программное обеспечение – не проблема, это быстро.
Можно даже провести соответствующее обучение для работников. Это тоже относительно быстро.
Самая медленная, лимитирующая стадия автоматизации бизнес-процессов – изменения, которые происходят в головах людей. Нужно сделать так, чтобы сотрудники захотели (или были вынуждены) использовать новые методы работы.
Для этого существуют две стратегии:
Удачных решений и внедрений!
Автор: Владимир Зюзько.
Доработать ПО под требования заказчика – техническая задача, с которой разработчики хорошо справляются.
Закупить компьютеры, установить на них новое программное обеспечение – не проблема, это быстро.
Можно даже провести соответствующее обучение для работников. Это тоже относительно быстро.
Самая медленная, лимитирующая стадия автоматизации бизнес-процессов – изменения, которые происходят в головах людей. Нужно сделать так, чтобы сотрудники захотели (или были вынуждены) использовать новые методы работы.
Для этого существуют две стратегии:
- Усиление давления (когда такой ресурс как время, сильно ограничен).
- Ослабление сопротивления (на длительных промежутках времени).
Удачных решений и внедрений!
Автор: Владимир Зюзько.